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关于加强成本管控工作的思考

文章来源:延边农村商业银行     发布时间:2021-12-01 16:40:59
<p><span style="font-size: 18px;">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; 随着利率市场化改革的深化,存贷利差逐渐收窄,尤其在当前后疫情时代,银行面临更大的经营挑战,做好成本的控制与管理,可以提高经济效益的同时,也能帮助银行取得竞争优势,增强抗风险能力,这也是成本管控的重要意义所在。<br/></span></p><p><strong><span style="font-size: 18px;"><span style="font-size: 18px;">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;</span>一、成本管控的主要内容</span></strong></p><p><span style="font-size: 18px;"><span style="font-size: 18px;">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;</span>成本管控从整体流程上来看,分别是成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核,其中成本预测是进行成本管理的第一环,控制与核算是两大核心内容,成本分析贯穿于整个流程始终。</span></p><p><span style="font-size: 18px;"><span style="font-size: 18px;">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;</span>而一般商业银行的成本管控对象一般包括资金成本(如利息支出等)、运营成本(如业务费用及折旧)、风险成本(如贷款损失准备等)、资本成本(由于占用资本而须支付的最低成本)等几类,要想实现价值最大化,就要重视成本管理,做到资金成本、运营成本、风险成本与资本成本并重,调动全行上下共同进行控制与管理。</span></p><p><span style="font-size: 18px;"><span style="font-size: 18px;">&nbsp; &nbsp; &nbsp;</span><strong><span style="font-size: 18px;"> &nbsp;&nbsp;</span>二、成本管控的原则</strong></span></p><p><span style="font-size: 18px;"><span style="font-size: 18px;">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;</span>(一)融合性原则。要将成本管控嵌入业务的各领域、各层次、各环节,实现成本管控责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。</span></p><p><span style="font-size: 18px;"><span style="font-size: 18px;">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;</span>(二)适应性原则。成本管控应与全行经营特点和目标相适应,特别是与发展战略相适应。</span></p><p><span style="font-size: 18px;"><span style="font-size: 18px;">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;</span>(三)重要性原则。成本的管控应重点关注对成本具有重大影响的项目,对于不具有重要性的项目可适当简化处理。</span></p><p><span style="font-size: 18px;"><span style="font-size: 18px;">&nbsp;</span><strong><span style="font-size: 18px;"> &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;</span>三、成本管控存在问题</strong></span></p><p><span style="font-size: 18px;"><span style="font-size: 18px;">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;</span>(一)各部门的成本管控整体意识亟待加强。随着部门职能分工的进一步细化,对部门管理上的精细化提出了更高要求,目前在成本管控方面存在整体管控意识不强、思想转变不及时,按照原有模式和习惯使用费用的情况。</span></p><p><span style="font-size: 18px;"><span style="font-size: 18px;">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;</span>(二)成本管控的事前、事中及事后管理能力需要进一步提高。在成本管控过程中,存在事前预算计划性不够,事中报销规范性不够,事后考核约束性不够。主管部门及财务部门管控力度不够,导致对分支机构信息反馈不及时、账务处理难题频出、成本管控成效低等问题。</span></p><p><span style="font-size: 18px;"><span style="font-size: 18px;">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;</span>(三)全面的成本管控缺乏科技系统的支撑。目前的成本预算管理及考核主要还是依靠人工进行统计,涉及的工作量大,工作效率慢,数据结果的准确性、客观性、及时性存在问题。</span></p><p><strong><span style="font-size: 18px;"><span style="font-size: 18px;">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;</span>四、加强全行成本管控工作的几点建议</span></strong></p><p><span style="font-size: 18px;"><span style="font-size: 18px;">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;</span>(一)提升全员成本管控意识。加强员工培训,使成本管理观念深入人心,充分让员工意识到成本管理的重要性与意义,提升员工成本管理执行能力,促进成本管理质量的提升先从意识观念上入手。</span></p><p><span style="font-size: 18px;"><span style="font-size: 18px;">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;</span>(二)建立全面预算管理及考核机制。成本预测是进行成本管理的第一环,所以预算管理在成本管控中起着重要的作用,要求全行预算的参与人员、业务范围全覆盖。此外,要将成本控制与价值创造相结合,建立健全预算管理及考核体系,完善制度流程,用科学的激励机制提高预算执行质量,实现预算管理的可行性、可控性、动态性及可持续性。</span></p><p><span style="font-size: 18px;"><span style="font-size: 18px;">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;</span>(三)充分依托科技力量,实现系统化管理。当前,精细化的管理离不开大数据的支撑,成本的全流程管控也应嵌入到系统的各个应用模块中,如内部资金转移定价、预算管理程序等等,由此可避免更多人为判断带来的误差。同时管理者也可依托各个系统,了解产品的成本管理状况,为管理者提供更及时高效的信息和决策依据。</span></p><p style="text-align: right;"><span style="font-size: 18px;">(姜春华)&nbsp;</span></p>